Как это не странно – но любимая работа вызывает вопросы. Самый главный: почему рано или поздно любая, даже самая замечательная работа начинает утомлять? И вроде все как всегда – те же пять руководителей вместо одного; все та же маленькая зарплата на карточку; все та же работа не за себя, но за других. Может быть потому, что изначально где-то фигня что-то неправильно устроено?
Самые веселые пляски на моей памяти – это пляски с различными «свежими» менеджерскими нововведениями. Решают, к примеру, с некоего дня Д ввести систему тайм-менеджмента в компании. Изготовляются и утверждаются формы документов для постановки задач и отчетности. Персонал подробнейшим образом инструктируется, обучается и... все остается по старому: беготня, завалы, авралы, постоянные срывы сроков – и 30%-40% рабочего времени, собственно на работу.
Или тоже смешно – давайте-ка получим сертификат ISO, а заодно и пропишем (или прорисуем) бизнес-процессы. И начинается великий поход за сертификатом – бизнес-процессы описываются, должностные инструкции пишут старательные начальники отделов... и в конце концов сертификат просто покупается, потому что в погоне за извечным советским «лучше всех» БП идеализируются, а по ДИ, написанным в полном соответствии с КЗоТ – практически невозможно работать.
Особенно яркий пример – мотивация. Принимается выстраданное годами решение – «отныне мотивации сотрудников за ударный труд быть!». Затем утверждается невнятный и поверхностный документ, который максимум оговаривает наличие в компании термина «мотивация» и определяет высшее руководство, ответственное за «раздачу слонов». Ну а как результат... Вы ведь уже догадались? Ноль.
Бесцельность в стратегии (или наличие только одной цели – денег) рождает лишь пустоту. Нельзя переместиться из пункта А в пункт Б, если Б – некая неизвестная или (что еще хуже) переменная величина. Невозможно не только переместиться, но и определить маршруты и способы достижения... А основные па из вышеописанных примеров порождены именно отсутствием цели как таковой.
Я уже отмечал однажды, что организационная структура компании есть следствие бизнес-процессов, работающих в ней (этой мысли, достаточно самостоятельной, впоследствии, нашел подтверждение). Все тоже самое – в связи стратегии и ежедневной (операционной) деятельности компании: либо стратегия определяет операционную деятельность (и тактические задачи, в первую очередь), либо тактика определит стратегию сама.